Четыре года назад мы решили удвоить число магазинов «Избенка». В бешеном темпе мы открывали один убыточный магазин за другим. Стоит ли говорить, что через несколько месяцев все новые магазины были закрыты?
Кто виноват: продавцы или менеджеры?
Мы попытались разобраться в причинах неудач, но все свелось к взаимным обвинениям внутри компании. «Не там встали, не тот район выбрали», — говорили в розничном подразделении. «Не умеете раскручивать магазины, привлекать людей», — отвечало управление развития.
Одна проблема тянула за собой другую. Низкая проходимость, значит, маленькая выручка, значит, плохая зарплата, значит, слабый продавец и так далее. Понятно, что розничное управление заточено в первую очередь на размер выручки, количество покупателей. И самые сильные человеческие ресурсы этого управления распределяются среди самых эффективных магазинов. Иначе говоря, лучшие продавцы идут работать в лучшие магазины.
При такой системе работа в новом магазине была сродни наказанию. Продавцы считали: поставили раскручивать новый магазин, значит, невысоко ценят. Такой настрой высоких результатов работы не дает. Мы даже пробовали делать график дежурств, когда в слабый магазин отправляли работать сильного продавца, чтобы тот продемонстрировал своим примером, как нужно работать с покупателями. Результатов это не дало, лидеры воспринимали такую командировку как каторгу. В результате пришлось убыточные магазины закрыть.
Что делать: кто открывает, тот и раскручивает
Мы подумали и пересмотрели подход к открытию новых точек. Традиционно считается, что раскрутка магазина — это дело розницы. Мы решили, что это дело управления развития. В KPI этому управлению был добавлен показатель средней выручки магазина, что сняло сразу много проблем. Если раньше им нужно было только найти подходящую площадь, заключить договор и сдать магазин розничному управлению, то теперь новый магазин передавался розничному подразделению только в том случае, если достигал минимального показателя по количеству покупателей. Для «Избенки» 250 покупателей в день — это хороший результат. Для магазинов «Вкусвилл» этот показатель выше в два-три раза.
В управлении развития появилась целая команда продавцов-гастролеров. Они открывают новый магазин, делают его эффективным, передают рознице и уезжают открывать новый магазин. Мотивация этих продавцов не зависит от выручки, основная цель — привлечь новых покупателей. Что немаловажно, они готовы постоянно переезжать по Москве и Московской области, нередко арендуя жилье, если магазин находится далеко.
Получилось, что новый магазин для продавцов розничного управления уже не каторга и не испытание. Они знают, что выйдут на работу в прикормленное место. Раз магазин передан от группы развития в розничное подразделение, значит, он достиг требуемых показателей. Значит, там есть покупатели, есть выручка, будет хорошая зарплата (процент от продаж) и так далее.
Результат: выход на окупаемость за месяц
Как только мы утвердили новый формат открытия магазинов, тут же закончились взаимные упреки. Вместо поиска виноватых сотрудники двух отделов думают о судьбе магазина, а не сдают его просто ради того, чтобы сдать.
Схему работы новых магазинов мы отточили на «Избенках» и полностью перенесли на супермаркеты «Вкусвилл». Как результат — всего один закрытый «Вкусвилл» из работающих 80. «Избенок» мы закрыли ровно половину (за шесть с половиной лет работы из 600 открытых сейчас работает только 300). Сейчас новые магазины выходят на текущую окупаемость за две-четыре недели.
Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.
Источник
